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日本文化

日本企业为什么长寿?

时间:2017-09-29 11:25:41   作者:中日网新闻   来源:   阅读:180   评论:0

  文|本刊副社长 李翼??统筹编辑|陶小然

  中国的国情与日本虽然大不相同,但其百年企业的传承经验还是值得我们借鉴与反思。

  我们究竟要成就一家什么样的企业?

  如果仅仅把这个企业,当成一个暂时能赚快钱的工具,那完全没有学习日本的必要,因为这种心态恐怕不可能成就一家伟大或者长久的公司。

  我们究竟需要什么样的创新?

  中国企业的创新不是太慢,而是已经太快了,与日本企业相比太厉害了。我们变得太快,快到我这个企业究竟要做什么都说不清了。但是我们不变的东西是什么?我们是不是缺乏一种不变的东西?一个企业如果全是变的,而没有不变的东西,那么不稳定的企业恐怕也很难长久。

  我们究竟需要什么样的接班人?

  如何让后代做好接班的准备?接班人的选择,如何做到贤和亲?当自己后代不能继承这家公司的时候,我们又该如何来选择?如果接受企业是社会公器的基本定义,那么在后代的传承上:首先,是事业优先,而不是家族优先。其次,在忠与孝的关系上,则应该是忠优先于孝。

  企业要发展,生,存在是前提;死,关门倒闭了,就没有任何发展可言。所以,企业经营长久,组织长寿,即使规模没有实现扩张,也是一种发展,只不过这种发展是与时间同步进行的。

  这些是我们为什么要学习日本企业的原因。

  稻盛和夫:经营就是数字

  财务数据是“现代经营的中枢”不懂财务数据怎能经营企业

  2017年7月19-20日,“跟着《中外管理》去见85岁稻盛和夫”日本百年企业传承考察团在日本横滨国际会议中心,与来自世界各地的4757名塾生们齐聚一堂,现场聆听到了“经营之圣”稻盛和夫的智慧之声。

  与往年一样,经过精心筛选、脱颖而出的六位塾生代表在大会进行了“经营体验发表”,分享了自己在盛和塾的学习和自己企业经营的情况。

  与往年不一样,稻盛和夫并未对发表者进行点评。

  大会期间,稻盛和夫登台还为“稻盛经营者奖”和经营体验优秀发表者颁奖,但除了宣读颁奖词,他没有多说一句话。

  所有的一切表达,都留在了7月30日“塾长讲话”这个环节。而在近60分钟的环节里,稻盛和夫反反复复强调的就是一个重点——“所谓经营,数字便是一切”。

  本文是稻盛和夫讲话摘要,供企业家和管理者学习参考。

  所谓经营,数字便是一切。因此,要成为真正的经营者,就必须要会算账,懂会计。

  任何时候,企业经营者都必须正确把握自己企业实际的经营状况,在此基础上作出正确的经营判断。而要做到这一点,前提就是要精通财务数据以及数据处理的方法。财务数据是“现代经营的中枢”。如果将企业比作天空中飞行的飞机,那么会计不仅仅是告诉飞行员已经飞了多远、多久,更重要的是告诉飞机现在面临的状况:高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等。不懂财务数据怎能经营企业!

  塾生中或许有人认为,经营哲学与损益计算表是两回事,这是不对的。如果你真的想要实践经营哲学,你就必须把哲学落实到损益计算表中去,将哲学转化为具体数字。我的情况是,各个部门的月度决算表加起来有一叠,以前,出差时也好,在家时也好,我总是带着不离身,一定会放在随手的拎包中,有时甚至抱着它睡。每张上的每一个科目,我都会抽空细续。

  那些财务数据,尽管看起来好像只是罗列了一个个干燥无味的数字,但当你认真细致地观看这些数字,思考为什么会产生这样的数字。当你想明白的时候,从这些数字中就会浮现出现场负责人的面孔。数字会向你仔细描述实际的经营状态。所以不管出差还是留在公司,各部门负责人所采取的工作措施、各事业部的状况,整个企业的实际状况,我都可以了如指掌。

  那么,如何“通过数字展开经营”?

  首先要“数字正确”

  必须无可挑剔。我们每天都要意识到,只有拿到正确的经营数字,各个部门乃至整个公司才能据此进行经营判断。

  财务上的数据失误,会直接影响经营判断。要做到完美很难,但是一定要有追求完美的态度,这样就能减少犯错。对于会计统计数据,经营者要严格审核,不允许出现任何错误。经营者自身严格贯彻执行,完美主义原则就能够渗透到整个公司,成为每位成员的习惯。“对不起,我重做”是一种遁词,错误不可能用橡皮擦掉。

  其次要“数字透明”

  要用严肃的态度来“通过数字展开经营”。财务必须是光明正大的,而不能弄虚作假。另外,不但经营者要知道公司的经营状况,员工也需要知道经营者在干什么,这才叫透明。

  通过构建一个玻璃般透明的系统,使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。不论是在什么情况下,都必须保证钱、物和票据的一一对应,尤其是赊销和赊购,每一笔对应的是什么必须清清楚楚,不能笼统对冲。坚持贯彻一一对应原则,数据就能够如实地反映经营事实,票据上的数字累加起来,就是公司整体的真实数据,据以做出的结算报表就能够如实体现公司现状。

  我一直倡导“以心为本”的经营理念。人性都有两面性,每个人都有脆弱的一面,再诚实的人也难免会一时鬼迷心窍。为了保护员工,就要设计不让人犯错的制度。这就是要设计“双重确认”制度的原因。设计双重确认制度,不是本着人性恶,不可相信的假设,而恰恰是本着关爱人的态度,防止人滑向堕落。

  再次是“数字管理”

  最小的组织单位也必须有明确的数字目标!

  不光是销售额,包括利润都要建立明确的目标,并用数字具体表示出来,而且这种目标在空间和时间上都必须明确。空间上明确,即目标不是全公司的一个抽象数字,而是要分解到各个部门的详细资料。再进一步,每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。时间上明确,即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标,每个人就能看出每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务,完成这些任务就必须明确目标。

  数字目标明确,目标就可以与员工共有。如果目标不明确,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,各行其是,行动、方向混乱,结果力量分散,组织的合力就无从发挥。

  我并不主张设立长期的经营目标,长期计划即使设立,要达成目标几乎不可能。因为期间,必有超出预想的市场变动,甚至发生不测事情。

  成功经营取决于坚强的意志。一旦确定数字目标,无论发生什么情况,目标非实现不可,这种坚强意志在经营中必不可少。但是不少经营者眼看目标达不成或寻找借口,或修正目标,甚至将目标计划全盘撤销,经营者这种轻率的态度不仅使实现目标变得根本不可能,还给员工造成极大的消极影响。

  最后是“数字经营”

  利润无须强求,量入为出,利润随之而来。

  销售最大化、费用最小化是经营的原点。要在销售额提升的同时,不是增加费用,而是保持费用不变,可能的话还要降低费用,这才是经营。

  降低一切能节省的费用。使用二手办公家具,将没有的库存直接清理,不再计入资产。对固定费用的增加保持警惕,设备不是要最贵的,而是要性价比最高的。

  我降低费用的办法是:不要预算制度,需要花钱时,提出书面申请,即时裁决。京瓷采购时,每次只买当月的材料,有时甚至是只买当天的东西。即使一次买一斗更便宜,也只买一升。东西一多,用起来就会大手大脚,不知道节约。但手头刚刚好时,就会谨小慎微,发挥出费用的最大价值。即买即用,看上去买贵了,但是能让人们珍惜使用,不多买就不用库存,没有库存就不需要库房,不需要被库存占用资金,不会花费去管理库房,节省的成本更多。

  为将经费压缩到最小,可以采用“单位时间核算制”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。比如不是笼统列出一项“水电煤费用”,而是将其中的水费、电费、燃气费项目分别列支。这样做,从事实际工作的员工就能一目了然,并可采取具体行动来削减经费。

  在日本常有一种说法:“中小企业似脓包,一旦变大便破碎”,说到底,就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

  经营必须有余裕,这是创业者的铁律!

  457年NBK从铁锅做到了iPhone!

  只做别人做不了的只做别人不做的

  ?“《中外管理》百年企业传承日本考察团”行程中,特别参观了岐阜县一家建造在大森林中的花园工厂——拥有457年历史的NBK锅屋株式会社。

  这间工厂早在上个世纪七十年代选址于此,就是希望重新建立一套自己的商业哲学。也正因此,他们还在园区内建立了美术馆,经常展览不同艺术家的作品。他们还坚持定期举办音乐会,备有设施齐全的健身房和餐厅。

  NBK的原名是Nabeya,这是日本天皇赐予的“锅屋”品牌。而NBK是企业后来改的名字,其实是Nabeya Bi-tech Kaisha的简称,其中Bi-tech意为既要传承传统铸造技术,同时也要发展先进的高科技技术。

  只做别人做不了的

  NBK董事丹羽哲说:“我们绝对不是一家大的企业,员工只有360名,每年的销售额只有87亿日元,在日本,我们是一家比较小的企业。”

  但这样的公司目前能生产19万种特殊的铸件。在NBK的发展过程中,持续不断地进行技术创新,使其在不同的时代都能保持竞争力,给其一直坚守的匠人精神注入新的内涵。比如:其对19万种产品进行管理的信息系统正是对现代信息技术的应用。

  “我可以很自豪地说,不管你在全世界哪家工厂,只要打开机器,至少有我们公司一个到两个零件。”丹羽介绍,这与他们公司秉承的理念是分不开的,“每天只要你在下午两点之前下单,我们一定在第二个工作日之前把你需要的产品的样品,给你生产出来。”

  丹羽说,他们公司的理念与寿司店相同:日本有一种大众的寿司叫回转寿司,是老百姓(47.960, 0.31, 0.65%)会去吃的,也有高级寿司店,坐在吧台上,顾客吃什么厨师就做什么。“我们就是这样订单式生产,定制化,私人定制,个性化定制,我们就像是一个高级寿司店。”

  他们有一套独特的经营模式和理念:按照自己的模块生产产品,但绝不接受成为简单的供应商,却会接受甚至订单为一个的微量订单,并保证快速出货,没有成品仓库。即使一个也要生产,一个也要快,一个也要保证挣钱。这真是一件奇怪的事情,因为所有人都知道,大批量生产才能降低成本。

  谜底在参观车间时才揭晓了。原来,他们储备了大量的原材料、半成品,可以随时快速组合成各种成品,而且成品的规格是预设的类型,这样就保证了出货速度和数量。

  只做别人不做的

  NBK的生产设备大部分是自主生产或旧机器改造的,自主比例超过60%。这样的场景,在工业革命之前的作坊生产时代是常态,我们在大工业时代的工厂中已很难看到。对机器依赖的减少,让人的创造力和技艺得以传承并发扬,这保证了NBK企业员工的竞争力,使人的发展与机器的进步取得了平衡。这种坚守也表现在其400年间的经营中恪守本分、心无旁骛,在铸造这一小领域追求精益求精,绝不涉及其他领域,也不盲目扩大规模,确保了其在这个领域的竞争力得到持续积累。

  NBK为了减少投入,自己研发生产设备,社长自己就参与了不少设备的改造。员工更是积极投入到改良优化设备、产品的过程中——这不就是我们今天所说的“微创新”?无数个微创新就汇聚成了一股持续提高效率、改善产能的动力,最终达成精益生产。

  重视过程胜于结果

  这是一间没有KPI的公司。他们认为,重视过程,而不是结果。

  丹羽说:“销售额,对这个结果我们是没有任务。只要你敢挑战,失败也没有关系,只要敢挑战新的事物。”他说,之所以这么做,是因为如果定目标,员工为了达成目标就会怕失败,就不敢有新发展,就没人敢挑战新东西。

  这也造成了NBK非常重视员工的自我学习。他们坚信,生产设备的过程就是一个教育和培养匠人的过程,造人远比生产产品更重要。这正是NBK核心竞争力之所在,先做别人不愿做的事,最后就变成了做的都是别人做不了的事。这种所谓最“慢”的方法却成就了最“久”。

  为此,公司设立了一个特别的学习激励机制,不仅报销员工所有学习费用,还依据学习技能进行补助。目前员工每月仅资格认证的补助就高达五万多日元,不少员工学习很多业务以外的知识,而因此拓宽思路。“你去学习考证,不管这个证跟你从事的业务有无联系,我们都会进行奖励,并且还报销你在考证过程中花费的金钱。”

  东方文化基因的传承

  与全球化竞争力

  在向考察团企业家介绍企业情况时,丹羽反复强调,NBK的技术源自于从中国传入的铸铁技术,“NBK的铸造技术从中国传来,我们非常珍惜,将来的100年,甚至是之后的100年,我们都要把技术传承下去,而且把它发扬光大。”

  这种对企业渊源的认可令人动容,东方文化重视家庭、重视血缘,日本企业把这种基因与源自西方的企业制度嫁接并融合到一起,形成了独特的企业文化和管理方式。

  在现代工业文明中坚守传统工匠精神,在东方文化基因中嫁接西方企业制度,在传统工业技术中注入现代科技因素,在一个小领域里进行全球化扩张,在传统中开放、在传统中创新、在坚守中扩张,这些看似矛盾的因子交汇于NBK,最终成就了457年的商业传奇,也成就了一个既现代又古典的文化符号。

  日本25321家百年企业的奥秘竟在中国

  “先义后利”“行善不作恶”?都不是起源于日本

  日本为何有25321家百年企业,而中国只有5家?“《中外管理》百年企业传承日本考察团”考察京都300年的大丸百货和383年的小丸屋后恍然大悟而又不寒而栗地发现,原来日本企业基业长青的奥秘竟在中国!

  “先义后利”和“行善不作恶”

  1717年,大丸从京都的一家和服店开始,发展到现在年营收超6100亿日元的大型百货公司集团,这期间300年生死攸关的波澜曲折靠什么渡过?与《中外管理》一行座谈交流的小野部长说出的两大法宝居然是——“先义后利”“行善不作恶”。所谓先义后利,即做对社会有利的事,后做对自己有利的事。做对社会有利的事,对自己有利的结果也自然会来。这是大丸一直以来所坚持的理念。

  在这个理念之下,大丸锻造出对抗电商冲击的“大杀器”是——日式服务。其标准就是,不好的服务就是没有微笑的服务,无视客户的服务,而且是以貌取人的服务。这个“微笑服务”可不是花架子,在后来的观摩中,我们在商场中亲眼见到了如下场景:店门打开,迎宾曲响起,由店长带队、穿着统一制服的营业员以日式标准行礼鞠躬;无论遇到商场管理人员、营业员、收银员、保安、保洁,他们脸上无一不面带着微笑;每层楼面的观光电梯门口都有礼仪人员,还是统一制服;在收银台,迎接你的是“收款站立道谢服务”,唱收唱找、双手递物、致道别语、目送离开,收银员不再是某些传统百货那里见惯的“低头族”“无声族”。

  《中外管理》参访互动时,小野部长提及,“先义后利”“行善不作恶”都不是起源于日本,因为他在中国上海千年古刹静安寺的墙上看到已经相同的流传了百世的语句。

  “信念不动”和“利他之心”

  小丸屋株式会社,又称为小丸屋住井,创业于宽永元年(1624年),是一个专注于制作团扇和各种折扇的历史悠久的老铺企业。据传小丸屋住井的历史可以追溯到一千多年以前:当时的住井家还是皇朝中的权贵家族。

  如今的“小丸屋”,仅有9名员工,其中既有经验丰富技术高超的工匠,也有新加入公司不久正在学徒的新手,而其年平均营业额却高达1.5亿日元,员工收入远远高于其他行业。从业务范围来看,除了从事高端团扇的制作和销售之外,产品还有各种舞台用扇、舞台小道具等。那么,“小丸屋”是凭借什么来实现十代传人、400年经营的呢?

  67岁的小丸屋第十代社长住井启子女士答道:“在我家里有一条横幅,是祖先历代传下来的传家之宝,上面写着四个字,叫做‘信念不动’。对于这四个字,我的理解就是要守天命。我们家族的团扇事业,是受命于天皇的,因此可以说就是天命,是我们家族的荣耀,更是我们家族每一代人所背负的义务。”

  如果说“信念不动”是先祖传下来的责任心,那么“利他之心”则是自我驱动的使命感。住井启子解释说,“利他之心”体现出来的就是“我们小丸屋历代都严格坚守不耽误客户的需求,都是长年来往的老主顾,绝对不能给人家添麻烦”。有“利他之心”,就能想顾客所想,既能发现顾客新的需求,又能做到让自己提供给顾客的产品和服务超出顾客的预期,让顾客从产品和服务中体会到超出预期的满足感。

  日本百年企业的传承密码

  让中国企业家感到震惊的是日本之所以成为长寿企业大国,其精神内核源于佛教、儒教以及日本自古就有的神道教的融合,尤其认真学习了中国的思想。譬如:大丸就是借鉴了荀子的“先义后利”“仁义礼智信”“修身齐家治国平天下”,这些都是中国儒家思想的精华。

  正是由于日本企业认真学习了这些经典思想,并经过长期实践,才成就了在这一世界上少有的长寿企业大国。中国现在也有许多企业迎来了传承期,相信只要中国的企业能够重回经典,必然能实现圆满的传承与长寿!

  日本长寿企业的经营秘诀

  经营的传承,事业的继承这是个过程而不是结果

  “做企业就要做成百年企业”。对于真正的企业家来说,能够让凝聚着心血的企业达成基业长青,绝对是梦寐以求的事。那么,如何可以做成百年企业?

  在参访过三家300年以上的企业,聆听过稻盛和夫的教诲后,2017年7月21日“《中外管理》日本百年企业传承考察团”坐进日本名校早稻田大学的课堂,在早稻田大学经营管理研究科教授、国际家族经济综合研究所所长长谷川博和的引领下,一起研学日本长寿企业的经营秘诀。

  长谷川教授认为,日本企业之所以能长寿的原因主要有以下九个要点。

  家业传承的强大意志力

  日本文化里,使家业存续,把家业传承给自己下一代的意志非常强烈。从16世纪到19世纪中叶,日本处于相当长时期的封建制社会,这样背景下最重要的就是家业的存续,这是让企业长寿下去的一个最重要的原因。日本企业培养自己的接班人,一般有两个关键点:第一,在孩子还小的时候,就不断灌输一个观念,这家企业以后是你来掌管,你有责任学习、成长,对企业负责;客户与供应商也会配合做孩子的思想工作。第二,孩子大学毕业之后,就进入企业工作,但需要从基层干起,与其他员工完全一样,能力提升到符合要求之后,才会得到提拔。这其实关乎继承人的两个核心点:第一是有意愿继承,第二是有能力继承。

  看不见的价值观

  很多国家企业主的想法是,假如这家企业从我父亲那里传到我的手里,企业成为我的东西,我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传到自己的后代,后代会把自己看成一个管家,我是这家企业的管家,我并不是所有者,所有者是我的祖祖辈辈。

  坚守经营理念

  几乎日本每一家好的企业都有一个非常坚定的经营理念,他们创始人定下一条经营理念,后代会不断来强化这个经营理念。今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念,他们时刻在反省。只有这样一种做法,才有可能成就一家百年企业。

  重视本业

  强调通过专业化经营、专业化发展来维持市场销售的稳定。这是把鸡蛋放在一个篮子里紧紧盯住,而不是通过把鸡蛋放到多个篮子里避险。日本有家1400多年历史的企业,其总裁讲过一句话:我们公司能够生存这么久,其实没什么秘密,坚守最基本的业务对公司的发展来说是非常重要的。

  追求持续慢速的智慧型成长

  日本的长寿企业十分重视可持续的增长。它们几乎全都是家族经济,最大的目标就是要传承整个家族的事业,所以经常会做这样的事情:即便有非常大的事业发展的机会,但是为了整个家族事业的安全考虑,可能会有意识地规避掉这些大好的机会。企业从长寿出发,以企业的可持续发展与繁荣为目的,拒绝短期的急速增长。因为短期内飞速发展,缺乏韧性和持续力。也就是不要超过自己本身的能力,不过分扩大自己的经营。

  做好企业传承

  在家产的继承方面,中国企业往往会出现各个子女分家产。但是日本一般比较独特,往往是单一的长子继承,其他的孩子可能会由公司提供一部分资金,让他经营其他的企业。也就是说,中国人是把这个企业家族化,企业当成一个血缘家族的附属品,企业就是我家族的一个东西,我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体,家族成员仅仅是这个共同体的附属品。这导致日本的家族企业在选择接班人的时候,它的宽度要比中国的家族企业大得多,能超越血缘关系的狭隘眼界。比如松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉在传承的时候,都把企业传给了自己的女婿。

  保守的企业经营作风

  日本企业强调的是不冒险经营、不冒险发展,把生存、把稳定放在首位,只赚能稳赚的小钱,而不赚有风险的大钱。日本长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人,即使在泡沫经济时期,他们也能够做到坚守本业,不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。当然在长期发展过程中,市场环境、顾客的需求发生相应的变化时,企业会不断加强自身建设,培育企业的核心竞争力,有的会扩大自己的经营事业,而有的会从自己的强项出发,拓展相关的一些周边业务。

  透彻的匠人精神

  整个日本国内不仅仅是企业的经营者、管理者重视工匠精神,普通的员工也非常重视工匠精神。在众多的日本企业中,“工匠精神”在企业领导人与员工之间形成了一种文化与思想上的共同价值观,并由此培育出企业的内生动力。

  重视“强关系”

  在日本长寿企业当中,他们非常重视三辈以上的长期的亲密关系。非常重视员工、顾客、供应商、地区社会之间的利害关系,强调在其中建立信赖关系,因此才使其能够长寿。有非常多的例子显示,长寿企业宁肯牺牲自己的利益,也不愿意牺牲合作伙伴的利益。

  显然,这九个方面只有作为一个整体,才能起到保证企业长寿的作用。除去任何一两个方面,也都远不足以支持企业的长寿。

  长谷川教授强调:经营的传承,事业的继承,这是个过程而不是结果。它需要一个过程才能把这一代的事情,传给下一代。曾有一位长寿家族企业的经营者说过这样一句话:“短期10年,中期30年,长期100年。”具体来讲,短期10年是家族企业的继任计划,中期30年是总经理的任期,长期100年则是为后代规划长远的计划。10年的短期,是决定后继人员的准备时间。30年的中期,是自己作为一个经营责任人、经营管理人,行使自己责任的一段时期。而从100年的长期来看,不仅仅要考虑到自己的下一代,还要考虑到整个家族的第三代。整个的规划、立案有一个相当长的时间准备。

  导师点评:

  百年企业之所以能够生生不息,关键就是要做好变(坚守)与不变(革新)的平衡,都说这个世界唯一不变的就是变化,但在我看来唯有守住那些不变(世代传承的经营理念),才能让变更卓有价值!而经营理念为何能够世代传承,是因为其符合天理良知,唯有符合天道的理念方可无论时代如何更替,却永不过时。而什么是符合天理良知的经营理念?我想日本的百年企业已经用实践给了我们答案,那就是经营企业的目的一定是追求三好:员工好、客户好、社会好!这也是稻盛哲学的核心理念:敬天爱人!

  点评人:青岛知行合一企业管理咨询有限公司合伙人、总裁 姚凤鹏


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